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《金融时报》专访:唯恒心与创新 可破农村信贷沉疴

2018-02-05


农村金融具有鲜明的多样性特征,即供给主体在整个农村金融生态中充当不同角色。传统的农信社向农商行转型,部分实力较强的农商行逐渐走向资本市场,显露出脱离县域经济的态势;省联社改革思路大多着眼于金控模式,也是向着做大做强方向迈进。虽然大银行纷纷成立普惠金融事业部,但真要将服务下沉到农村绝非易事。互联网平台主体几年来的乡村布局,最终结果大多是铩羽而归。与之相对应的是,中国农业正在走向现代化,中国农村正在融入进一步城镇化的进程中,金融供给总量在农村持续增加,但大量农户仍得不到贷款,民间金融在农村仍占有重要地位,非正规金融导致越来越多的金融欺诈横行农村。


如何让农村金融生态更健康、更高效、更有序?监管部门推动的机构改革能完全解决农村金融相关问题吗?传统金融服务与互联网技术如何融合?公益小贷在中国为何难有发展空间?本期农金周刊,从对中和农信的调研入手,分享农村金融生态构建过程中的实践与感悟。


打通农村金融“最后一公里”从来不是容易的事。中国县域主体融资难、信用环境差等问题积疴已久,非恒心与创新兼具者不可为。特别是传统金融机构服务不充分的农户群体,更需要那些愿意长期专注服务对象,并能随着服务对象特性变动而转型、与农户共同成长的机构。

中和农信就是这样一家专注于农村草根金融逾20年的机构。截至2017年12月末,中和农信的服务地域已覆盖70%以上的国家级和省级贫困县,服务对象中有92.7%是农户,72.65%的受访客户没有在其他金融机构贷过款。同时,30天以上贷款逾期率仅0.94%。

中和农信是如何持续、创新并做到打通农村金融“最后一百米”的?随着服务对象特性和社会金融环境变化,它做出了何种转变?又是如何权衡机构财务绩效与社会责任的?带着这些问题,《金融时报》记者采访了中和农信总裁刘冬文。

专注农村小微客户金融服务的微型商业机构

《金融时报》记者:中和农信最初起源于一个小额贷款项目,发展到今天已经历多次转型。那么您是如何定义和定位中和农信的?


刘冬文:我们的机构属性确实一直在发生变化。


回溯20年,最初中和农信就是一个操作、运营和管理都以项目方式运行的国务院扶贫办的项目。扶贫基金会在2005年决定将项目进行转型,并且在当时提出,如果小额信贷要继续,就要走上商业可持续的发展道路。在过去,项目是依靠捐赠以及政府拨款存活,但转型后,就必须用利息收入覆盖支出,同时用市场中的资本扩大规模。这在当时是一个很大转变。近些年,中和农信陆续开始尝试成立地方性小贷公司,“商业可持续”的运作模式也得以保持。目前来看,中和农信已转变为一个商业机构了。


不过,无论机构属性如何变化,中和农信的服务对象始终未变,即服务农村中低收入群体、无法从金融机构贷款的农户


机构性质从当年扶贫项目,到NGO,到完全独立运行的公司,这一路的变化都是为了适应机构发展需要。目前看,如果要给出明确定义,定位应当是,“中和农信是专注农村小微客户金融服务的微型商业机构”。


风险控制是从产品设计到员工管理的综合考量

《金融时报》记者:很多人认为农村金融的难点之一是风险控制,而中和农信近些年的坏账率(逾期率)一直保持在1%左右。公司在风控方面做了哪些努力?


刘冬文:风控是一个综合性工作,中和农信的风险控制是从产品设计到员工管理的综合考量。


在产品设计方面,我们一直在什么产品能让农户够得到、用得上以及控制风险和成本之间找寻平衡。我们对单个对象的放贷额度相比其他机构就小;同时采取按月还款方式,信贷员需要多次上门。这些都决定了将耗费大量人力物力,但确实能保证安全。每个月的上门服务,能及时了解客户生产经营情况,并将单次还款额度降到低位,给客户营造适度的还款压力。我们对员工也有相应的内控机制。


中和农信的贷款产品分两大类,即3至5户小组联保贷款和个人贷款。根据不同地区的经济发展水平和信贷环境特征,我们也会有选择地匹配产品占比。


产品设计角度的风险控制,我们看重的是还款能力和还款意愿两个方面。小组联保贷款限额设置,我们采取普适性授信,最高为两万元,信贷员基本无需判断其贷款能力。个人贷款单笔授信限额是10万元,实际平均单笔贷款在5万元左右。我们运用自己研发的调查技术,去判断客户收入和可支配收入,每个月合理的还款额要控制在可支配收入的50%-70%左右。在还款意愿方面,联保是依据邻里互保、筛选以及信贷员掌握的信息。个贷需要提供担保人以及征信记录。


在人员管理方面,公司在员工招聘、培训、激励和处罚方面都有一套详细办法,工作人员只要严格按照我们的方法去做,是不会出现太大问题的。


要把微型金融做得简单化、标准化

《金融时报》记者:从年报信息看,中和农信的服务对象一直未变。发展到今天,中和农信仍在大量铺设营业网点,信贷员上门服务以及服务主要集中于金融供给相对空白的区域,这些都意味着公司成本压力很大。这需要进行成本和效率的权衡。中和农信在长沙建立了信息技术中心,蚂蚁金服也派驻技术人员来做技术支持。未来公司在技术层面的发展路径会是怎样的?


刘冬文:我们确实在技术方面进行了一定改进,但所有变化仍是以我们服务的目标群体为核心的。


我们服务的目标群体,目前状态与过去比有很大不同。其生活区域不再像过去那样偏僻、封闭,交通、电信、金融等基础设施已有了很大程度改进;目标群体的素质、文化程度和获取新知识的能力也都有所提升,返乡创业群体增多;“互联网+”、互联网金融的出现也在催生各种变化。因此,公司的运营、服务方式也随之进行了创新和改进。


但目前也是对我们目标客户比较危险的时候,金融机构开始“下沉”,由于供给不充分,客户很容易受到互联网金融影响或其他机构欺诈。中和农信这个时候的转变,满足了客户需求,避免客户受到欺诈,公司愿意与客户一起成长


除了放贷资格的合规性改善外,公司在场景和技术层面也介入了很多互联网工具和模式。从最初所有操作计算机化,到如今信贷员更多使用互联网工作,虽然被IT方面的投入成本和社会成本增长抵消了一部分,但总体效率提升还是很明显的,也满足了公司对外扩张的需要。


中和农信在北京和长沙的两个总部承担了全部产品设计、人力资源管理培训、财务考核、风险审批等工作,我们要把微型金融做得简单化、标准化,以推广复制,贷款逾期也才能被控制住。我们现在与蚂蚁金服在其聚能平台上进行人工智能方面的合作,以期进一步控制成本和风险。



我们是在为银行培养客户

《金融时报》记者:中和农信的有效客户数量增长率一直在下降。未来其他金融机构可能越来越多地下沉,在这种情况下,您是否担心中和农信未来的业务发展?


刘冬文:有效客户数下降是缘于公司一项战略调整。从客户角度讲,无论是客观需求还是主观感受,农户对小组联保的需求都降低了;同时,公司的风控能力和技术手段逐步提高,保障了个人贷款的顺利进行,因此也就形成了产品替代。过去业务90%都是小组联保贷款,最近几年新发放贷款中50%以上是个人贷。


我并不担心公司业务会减少。我们未来服务的对象仍是其他金融机构不愿意和不擅长的客户。目前,我们有70%的客户在别处没有贷款,30%的客户同时在银行有贷款,这在一定程度上说明银行服务不充分。银监会公布的数据显示,金融机构服务的农户仅占33%,剔除20%至30%可能没有贷款需求的主体,那么剩余的市场还是很广阔的。从市场角度讲,我们与银行应当是相互配合的,并且我们在为其培养客户。


重要的是要形成一个良性生态体系

《金融时报》记者:中和农信在为银行培养客户,那么公司客户的稳定性在什么水平?您又是如何看待农村金融中客户在机构中的迁移的?


刘冬文:对于你提到的客户稳定性问题,我们确实做过这方面的统计。公司客户保有率,即按照国际统一定义,客户还贷后,3个月之内再次续贷的比例大概60%左右。


从整体趋势看,社会是分层次,并且不同层次的人获取信息、资源的能力不一样,也就需要不同特征的产品,因此客户是会具有一定的流动性的。


农村金融和城镇金融区别很大,城镇金融迁移性没有那么明显。但对于农村金融,就像一部分客户在发展到一程度后会从农信机构迁移到大银行,同样,中和农信或村镇银行的客户也可能向农商银行或者农行迁移,并且这种迁移在我国也已发生了几十年。


对于农村金融,重要的是要形成一个良性生态体系。农村金融需求表现出了多样化特征,而且在不断变化和调整,但总体来说是处于相对稳定的层级分布。相对来讲,农村金融供给更让人担忧,而目前供给占比最大的还是农信社,但是它如果一家独大,那么它的效率、服务又不一定有多好。农村金融的供给需要是多样性的,并且这种多样性应当长期存在,以保障农户在不同发展阶段各异的金融需求


文章来源:《金融时报》2月1日12版

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